Souvent associé à une vision réductrice de « chasseur de coûts », le métier de contrôleur de gestion est en réalité multifacettes. Au-delà de la production d’indicateurs et de reportings, il est attendu pour conseiller la direction dans les orientations stratégiques. Une évolution des missions nécessitant de s’appuyer sur des technologies digitales de pointe et un socle de soft skills.
D’une entreprise à l’autre, les activités de contrôle de gestion peuvent prendre des formes variées. Certaines organisations se contentent de la dimension de contrôle financier ; d’autres ont compris l’importance de cette fonction dans la mesure et le pilotage de la performance. « Progressivement, le métier a pris de l’importance et s’est peu à peu imposé comme un business partner », indique Frédéric Doche, président de Décision Performance Conseil et co-président du groupe Contrôle de Gestion de la DFCG (Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion).
Le premier champ d’intervention du contrôleur de gestion est l’analyse des coûts. « Cette facette est longtemps restée associée à une logique de réduction, voire de chasse des coûts », ajoute Frédéric Doche. Le deuxième volet concerne la préparation des budgets, qu’il s’agisse d’un budget à horizon annuel ou d’un budget à horizon glissant, le rolling forecast, amené à être révisé. Un exemple récent de ce besoin d’adaptabilité est la crise sanitaire. « Les budgets sont devenus rapidement obsolètes. Pendant cette période d’incertitude, l’un des challenges du contrôle de gestion a consisté à réajuster les budgets en fonction des nouveaux paramètres. »
Des interactions avec toutes les fonctions de l’entreprise
Troisième dimension du cœur de métier : la réalisation des reportings, réguliers ou ponctuels, basés sur des indicateurs de performance. Plusieurs actions sont étroitement liées à ces trois piliers, comme l’analyse des écarts budgétaires – entre ce qui a été anticipé et ce qui a été réalisé. « La gestion des revues d’activité avec les opérationnels permet d’identifier, à partir des écarts et de précédentes analyses, des axes d’amélioration. »
Le rôle du contrôleur de gestion est aussi de plus en plus multifacettes. Il peut être amené à traiter de problématiques de contrôle de gestion commerciale, RH, ou encore industrielle, de services ou par affaires. Pour soutenir la transformation digitale des organisations, il est également à la manœuvre du contrôle de gestion de la DSI. Par ailleurs, la montée en puissance de la RSE (responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise) implique de réaliser des bilans extra-financiers, appelant là aussi l’intervention du contrôleur de gestion.
Les outils digitaux, au cœur de la panoplie du manager de la performance
L’importance stratégique de ses missions et l’ampleur de son périmètre incitent aujourd’hui la DFCG à pousser une nouvelle terminologie : le contrôleur de gestion n’est pas « simplement » un business partner, il devient un véritable manager de la performance. Il se met en position de dédier du temps à l’apport de conseils à la direction financière et à la direction générale, pour fournir des recommandations et proposer des orientations.
Pour mener à bien ses activités à haute valeur ajoutée, il a besoin d’outils de plus en plus puissants et sophistiqués. « Un tableur de type Excel peut être suffisant pour l’analyse de certains coûts mais n’est pas adapté à la réalisation de simulations ou à la préparation budgétaire, confirme Frédéric Doche. Il est nécessaire de maîtriser des outils digitaux pour traiter les Big Data produites par les entreprises. » Les outils de business intelligence vont faciliter l’analyse des données et la présentation d’informations utiles pour prendre des décisions stratégiques. Sur ce point, les technologies de visualisation de données se révèlent très utiles. « Un dashboard basé sur la dataviz est beaucoup plus pertinent qu’un rapport de 15 pages », indique le président de Décision Performance Conseil, qui explique par ailleurs que l’intelligence artificielle commence à être expérimentée pour améliorer les projections.
De nouvelles compétences techniques et comportementales à maîtriser
Plus que jamais, le contrôle de gestion est un métier d’avenir : « la technologie ne remplacera pas l’intervention humaine, comme certains ont pu l’annoncer ». Au contraire, le manager de la performance se révèle indispensable dans un environnement de plus en plus incertain et mouvant. « Il a une position de tour de contrôle dans l’entreprise qui offre la possibilité d’appréhender à la fois l’activité et le fonctionnement de l’organisation », commente Frédéric Doche. Comme le révèle l’édition 2022 de l’Observatoire International du Manager de la Performance, porté par la DFCG et Décision Performance Conseil, la maîtrise technique embrasse aujourd’hui de nombreuses dimensions : structurer les big data (cité par 92 % des professionnels interrogés), analyser les flux de données (89 %), avoir des compétences statistiques (68 %), ou encore savoir gérer un projet informatique.
Par ailleurs, des soft skills ressortent particulièrement cette année dans les résultats de l’Observatoire : écoute et dialogue, agilité intellectuelle, pédagogie. Pour Frédéric Doche, « ce socle enrichi de compétences techniques et comportementales est indispensable pour mener à bien les missions élargies du contrôleur de gestion. La formation initiale mais aussi continue doit donc être intensifiée pour y répondre. »
