Son livre « 150 bonnes pratiques pour améliorer la Qualité de vie au Travail », vient de paraître aux éditions AFNOR. Gilles André, auteur, est spécialiste de la question du bien-être en milieu professionnel et de ce qu’il est désormais coutume d’appeler la « QVT ». Il analyse pour nous en quoi être « bien dans son job » est non seulement bénéfique pour l’individu, mais prolifique pour l’entreprise. Des arguments à évoquer lors de votre prochain entretien ?
Gilles André, ça consiste en quoi, concrètement, être un salarié « bien dans son job » en 2021 ?
Ce que les salariés expriment le plus souvent peut se résumer par les notions de reconnaissance, d’utilité et de progression. Nous avons tous besoin de nous sentir reconnus et utiles par nos collègues, nos managers ou nos clients, autant que dans les yeux de nos enfants, parents et amis. Nos journées de travail sont agréables et passent vite si ce que nous réalisons présente un sens qui correspond à nos valeurs. Nous sommes capables de supporter des contraintes lourdes et de faire des efforts quand cela conduit à quelque chose qui nous semble juste et vertueux. Pour moi, « Être bien dans son job », c’est pouvoir chaque jour mettre en œuvre ce que nous avons en nous, « notre ADN » fondamental à notre QVT : nos talents, nos appétences et nos valeurs.
Nous avons tous besoin de nous sentir reconnus et utiles.
Si l’on en croit votre ouvrage, un patron a un intérêt évident à accorder de l’attention à ses salariés quand ils évoquent leur « épanouissement » au travail.
Oui, bien sûr. Parce qu’il a été suffisamment mesuré et démontré que des salariés qui se sentent bien dans leur job sont plus performants et productifs ! C’est tellement logique ! Opinionway vient de mesurer fin 2020 pour Microsoft que 72 % des Français estiment que leur travail est un élément essentiel de leur bonheur. Et pourtant nombre d’entreprises et de services publics n’y prêtent pas encore suffisamment d’attention et de budget. Viser l’épanouissement de ses salariés veut dire obtenir plus de résultats, générer plus de ressentis positifs ; donc moins d’absentéisme, plus de loyauté et d’engagement.
La crise sanitaire a montré combien les salariés savent s’adapter. Ils ont souvent gagné en autonomie : l’attention portée au ressenti de chacun(e) dans son travail permet de faire évoluer sensiblement son regard sur son employeur et son emploi ; donc son implication et son épanouissement. L’objectif des plans d’actions que nous mettons en œuvre est que le plus grand nombre se rende au travail avec plaisir et non à reculons pour réaliser des tâches qui lui plaisent et qui ont du sens; que chacun ressente l’importance de son rôle et de ses missions dans la réussite des objectifs collectifs ; qu’il trouve dans son quotidien un équilibre entre les contraintes et impératifs de son métier et la possibilité d’y exprimer le plus souvent ses compétences et ses talents.
Quels sont les indicateurs du bien-être au travail ?
De nombreuses études ont été réalisées ces dernières années. Toutes confirment un lien direct entre le ressenti au travail des personnels et la performance de leurs organisations. Les chiffres varient bien sûr en fonction des activités des entreprises, de leur taille salariale, de leur culture, de leur environnement, etc. Quant aux indicateurs, ils sont souvent spécifiques à chaque organisation : ici le nombre moyen de jours d’absence ou le chiffre d’affaires réalisé ; ailleurs le nombre d’accidents ou de conflits, là le volume de production ou la proportion de clients satisfaits, etc.
Quels dispositifs simples pour « motiver ses effectifs » pourrions-nous évoquer?
Désolé, je n’ai trouvé nulle part de solution miracle qui fonctionnerait parfaitement partout ! Nous sommes sur « de l’humain » et devons à chaque cas nous adapter. D’où l’importance de réaliser d’abord un diagnostic. Chacun peut exprimer ce qu’il aime et ce qu’il n’aime pas dans son travail ; mettre des mots sur ses talents et appétences qu’il utilise ou qu’il pourrait utiliser plus souvent. Cela est parfois difficile. Or ce petit travail très utile à faire sur soi-même aboutit par exemple (quand cela est possible) à un échange de certaines tâches au sein d’une équipe ; ce qui rend le quotidien plus agréable à plus de monde !
J’insiste sur la dimension « sur-mesure » et « pas à pas » des actions ou dispositifs à impulser.
Les solutions sont « sur-mesure », elles doivent être proposées et mises en œuvre par les salariés et les managers ensemble, avec constance, sans pour autant promettre de miracle. La démarche doit être faite dans le temps. Rien de pire qu’un projet qui suscite trop vite trop d’espoir et donc provoquera de la déception ! C’est pourquoi, tout en pouvant bien sûr s’inspirer de ce qui « marche bien ailleurs », j’insiste sur la dimension « sur-mesure » et « pas à pas » des actions ou dispositifs à impulser.
Sans ressortir un rapport statistique, comment évoquer cette question face à un recruteur ?
On sait qu’un tiers des nouveaux salariés quittent leur nouvel emploi dans le mois qui suit leur arrivée ; et le plus souvent parce que tout n’a pas été dit pendant les entretiens de recrutement. Cette question doit être évoquée à mon sens le plus sobrement du monde : « quelles actions QVT ont été mises en place ? Avez-vous des temps ou des groupes d’échanges organisés régulièrement pour tous les personnels ? Les collègues partagent-ils des activités extra-professionnelles, etc. »
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